接近年底，对于所有marketer来说，制订明年的年度计划是当前的一项重要工作，虽然各个公司财务年不同，起点不一定在1月1日。通常来说，一份以事业单位的市场计划从开始撰写到最终批准实施，至少需要3个月到6个月的时间，而事业部的经理（marketing manager或相应brand manager, product manager）是承担这项重要工作的主要责任人。
但做好一份出色的年度市场计划，并非每个marketing manager都能胜任。一些市场计划味如嚼蜡，毫无思想和创意，好比政府官员的年终工作报告；还有一些计划热情洋溢，但通篇充满不靠谱的吹嘘和自恋，好比保险推销员的宣誓感言。
针对这个现实，一些大公司开设了“制订市场营销计划”的培训，或提供公司统一的模板，这非常好，但要清楚这套东西主要是让你把握其中逻辑思考的流程，但并不能保证象电脑程序一样，data in & information out，更不能提供行动计划。
我认为一份出色的市场计划，更多地是体现了marketer对于市场和竞争的经验、洞察和创意一些难以衡量的东西，最关键之处在于目标的设定和策略的形成，再加上对执行及预算的周密安排。
在这里我分享几点对于制订年度市场计划的心得，不能保证你出色，但至少可以避免一些我自己或同行曾经犯过的错误：
第一、先搞清楚什么叫市场计划。
什么是marketing plan？而什么叫sales plan？
那些富有经验的品牌经理对上面这个问题可能轻蔑一笑：“这个问题都搞不清楚还做marketing？”。但我认为这并不好笑，要知道在今天中国大多数市场人员并没有接受过良好的培训（我不鼓吹学院派，但也不赞成纯实战派或游击队），而且有很多人在此之前是从事销售、广告甚至是设计师出身。
销售和市场是大多数消费品公司两个部门分工，两者计划也有明显的区别——
销售年度计划，着重在对于区域市场的竞争分析（即重点在于自己和竞争对手而不是消费者），进行销售预测和目标分解，同时根据实现目标的需要，制订分销和助销计划（分销计划包括渠道改进和提升，而助销包括终端生动化和促销等工作），并在此基础上提出新一年的人员和资金预算。
市场年度计划则更加全面和宏观，它必须要站在事业（品牌或产品）发展的高度，从消费者、竞争对手以及公司自身三个角度进行分析，设定商业目标，然后发展为实现目标需要的品牌与市场策略（其中包括目标顾客、品牌定位，成长和竞争战略，营销组合等），确定新产品计划、修订价格体系，发展传播和消费者推广计划（也就是通常说的marketing communication或者above-the-line部分），最终要针对整个生意进行盈亏分析（P/L Statement）。
为了推动生意的发展，市场计划还可能涉及其他要素，比如R&D方向，生产成本及质量控制，物流分析，渠道分析和改进要求，销售人员以及流程的重新设计等。
有的人可能认为，上述内容是否超出一个marketing人员的工作范围？
虽然不同公司对于品牌经理的授权和职责不同（正如我以前说的，有的公司的品牌经理其实只是一个推广经理，或者是标签经理，甚至是设计员而已），但一个真正完善的品牌经理制度，必须要承担核心推动职能（也就是通常说的“小总经理”），他要去操心、去推动任何可能阻碍品牌/产品发展的事情——他当然不是最懂生产或销售的人，但是他要发现其中的问题，暴露这些问题，然后推动这些问题得到解决。
在某种意义上，品牌经理应该是一个公司中最活跃的“鲇鱼”，他应该要让其他部门的人感到害怕，而不是觉得你只是一个浪费钱的忽悠高手，或是一只纸上谈兵的软弱小绵羊。
因此，在一个市场或品牌驱动的公司，毫无疑问，市场计划最重要和关键，它必须先于销售计划，和引导销售计划的方向。
我注意到，那些由销售转型的市场人员，在撰写市场计划时常情不自禁落入如下误区：
1、做market plan而不是marketing plan。也就是说，习惯直接落入地理意义上的市场，比如如何做上海市场，如何做广东市场等等，较少从消费者指标去看待市场。
2、过于关注竞争对手的行动，而对消费者一笔带过，或过于主观描述消费者，缺少洞察和细分。
3、通常不重视或忽略新产品的开发。
4、过于关注短期销售指标而忽略长远的品牌建设。
5、传播方面过于粗放或主观化。
6、喜欢喊口号，以豪言壮语作为目标。这点很有意思（我毫无贬义），我想其中原因是销售人员习惯团队作战、服从和忠诚至上的职业习惯，表决心常常变成一个实现目标的必要元素。
从这点说，了解marketing plan和sales plan是做好市场计划的前提。
第二、做strategy plan不要做money plan。
大多数公司之所以表现平庸，是因为他们雇佣了平庸的人，做平庸的产品，写平庸的计划。
的确，看看我们身边大多数市场计划，它们的确只是一些Money plan，也就是把预算按照地区、方式和时间进度分配一下，不过是“甘特图计划”而已。
什么叫“策略”？这个词已经被那些MBA和广告策划人恶俗化，以至于人们经常还不得不争论它的定义。
我认为，简单地说，策略意味着两个词，第一是“取舍”，决定你要得到什么，放弃什么，什么都能做就不需要策略；第二是“对手”，策略意味着你要决定对谁而战，然后选择最适合你作战的时间、地点和工具，那些不能清晰说明竞争对手和商业目标的品牌，通常就是缺乏一个良好的策略。
市场计划的核心应该是一个具有差异化的策略，而不只是描述一个行动日程表。
但做strategy plan的确具有挑战性，它意味着你每一年必须back to basic，重新审视自己的位置、目标和方法。
所以策略常具有突破性或颠覆性。但是也要避免这样的浮躁现象：比如有些公司（以保健品行业为极至）喜欢把是否能提出惊人的策划，作为判断市场部工作能力的标准；而有的营销人员（尤其是来自广告公司的策划人），为了达到震撼客户或语不惊人死不休的目的——好象叶大师那句充满意淫的名言，“没有好的创意就去死吧”，故意整些颠覆的策略以表示自己的创造力，这都是需要警惕的。
有时候，如果在冷静分析市场后，决定“面对现实，不做”，或“保持现状、稳健发展”，这也是一个好的策略，或象韦尔奇讲的那个小故事，对CEO说：“现在的策略没有问题，而先生你才是阻碍策略实施最大的障碍”，这种面对真相的勇气，更激动人心。
