者按：巴菲特每年写给股东的信清晰、流畅，充满睿智和幽默，已成为世界杰出投资经理和优秀CEO的必读经典。自从去年翻译了2006年巴菲特致股东的信后，东方港湾又翻译了今年的信，供国内投资爱好者和企业家朋友参考。
从1979年开始，会计准则要求保险公司的权益类投资以市值计价，而不是以此前要求的市值与成本孰低法。在表1中，伯克夏到1978年为止的业绩都作了调整，以符合调整后的会计准则。在其他方面，所有的结果都采用原始数据计算。
标准普尔的数据是税前，而伯克夏是税后的。假如伯克夏这家公司只持有指数，并且需要缴纳公司税，那么，该公司的回报在指数上升时会低于指数的回报，在指数下跌时会超越指数。随着时间的推移，税负会极大地拖累公司的回报。
致伯克夏·哈撒韦公司的各位股东：
2006年公司获得169亿美元的净利润，A股和B股的每股账面价值同步增长了18.4%。现在的管理层接手公司之后，42年来每股账面价值从19美元增长到70,281美元，年复合增长率为21.4%。
除了像美国在线与时代华纳那样的合并，169亿美元的净利润在美国商界中创下了一项新纪录。尽管埃克森美孚和其他公司赚的钱比伯克夏公司多得多，但它们的大部分利润都没有留在公司里，而是用于分红或回购股票了。
坦率地说， 2006年的盈利来得顺顺当当，因为我们最重要的保险业务在很大程度上靠的是运气。感谢大自然的眷顾，这一年平安无事。2004年和2005年导致我们出现巨大亏损的飓风今年没有出现，我们的巨灾险从亏损变为盈利，而且盈利很多。此外， 2006年我们的73项生意大多经营出色，让我们集中精力看一下最大的生意中的一项——政府雇员保险公司(GEICO)。
之前我曾经告诉过你们，在45年前，GEICO现任的CEO Tony Nicely加盟公司，那时他才18岁多一点。1992年他成为公司的CEO后，公司开始高速成长，近年来公司的效率在不断提升，2003年到2006年，保单从570万份增加到810万份，增长了42% ，同期公司全职雇员人数却下降了3.5%，实际效率提高了47%，GEICO并没有变得人员臃肿。
尽管去年大幅增加了广告费用，GEICO还能继续保持低成本的竞争优势，这一点很重要，1995年我们收购GEICO时，广告费是3,100万美元，2003年是2.38亿美元，去年是6.31亿美元，GEICO的广告费用远远超过所有的竞争对手，包括那些规模远比它大的公司。我们会继续增加这方面的开支。
去年我告诉大家，假如你有新生儿或新生孙子，务必取名叫Tony。但是，最近公司的董事Don Keough有更好的主意——在看了GEICO的表现后， 他写信告诉我，“ 别再提新生儿的事了，告诉股东，马上将他们的孩子改名叫Tony或叫Antoinette”，信的落款就是Tony。
我和副董事长查理·芒格目前管理着有21.7万雇员、营业额达到1,000亿美元的大生意，我们并非早就知道能发展到现在这样的规模。查理早年是律师，我自认为是证券分析员，在那个年代，我们对大机构能否有效运作一直表示怀疑，逐渐变大的规模会使机构思考缓慢，拒绝变革。正如丘吉尔所说的那样，“我们改变着世界，世界也在改变着我们。”事实如下：1965年按市值排名的十大非石油公司，如通用汽车、西尔斯百货、杜邦和柯达等，在2006年的排名榜中仅存一家。
公正而言，我们也看到许多成功企业甚至是十分杰出的企业，我很佩服许多大公司的经理人，像美国运通的ken Chenault、通用电器的Jeff Immelt、 富国银行的Dick Kovacevich等。我认为自己无法胜任他们的管理工作，他们必须面对的一系列会议、演讲、国外旅行、慈善活动和政府公关等等。对我而言，罗纳德·里根说得很对：“尽管努力工作从来没有累死人，但我为何要尝试呢?”
我选择了一条简单的路，只是坐在那里看经理们表演，鼓励他们，捉摸和强化公司的文化，但投资由我决定。我们的经理们为信任奉献回报，工作努力又高效。
查理和我感谢他们42年来的工作， 特别是2006年的表现。
评估标准
查理和我用多种方法评估伯克夏公司的进步和内在的价值，这种评估没有单一的衡量标准，即使一系列统计数据也会抓不住要点。例如，我们需要年轻的经理人来接替我，但这方面我们公司一直没有改善过，这件事至关重要，我却无法用数据证明。
但有两项统计指标很重要，第一项是用于投资的金额，包括现金和现金等有价物。表2和表3是目前的管理层接管伯克夏以后的纪录，其中的数据不包括金融部分的投资，因为它们绝大多数被负债抵销了。
早年，我们将大部分留存利润和保险浮存金用于证券投资，我们投资的公司表现很出色，很长一段时间里，我们投资的成长性很高。
但近年来，我们越来越多地进行经营性业务的并购，这样一来，我们的投资金额的增速放慢了，与此同时，非保险业务的盈利，也就是我们的第二项指标却加速增长了。
去年，我们非保险盈利增长了38%，除非我们再能进行一些大型、合理的收购，否则的话，在非保险业务领域中要继续获得这样的增速是很不容易的。我们有一项优势：伯克夏成为越来越多的企业主和经理们的“首选买家”。起初，我们的优势局限于美国，而且抱有这种观点的多半是私有企业。我们耐心等待将自己的优势延伸到境外，去年我们的国际化开始小步前进了。
收购兼并
我们2006年完成了2005年遗留下来的三宗并购，花了60亿美元收购了PacifiCorp、Business Wire和Applied Underwriters，这些企业的表现都很好。
去年的亮点是收购以色列的ISCAR，该公司的主席Eitan Wertheimer和CEO Jacob harpaz成了我们的新同事。故事得从2005年10月25日说起，我收到Eitan一封一页多一点的信，当时我根本不认识他。他在信中说，“我写信向你推荐ISCAR”，接着，他进一步描述了在61个国家运作的切割工具生意，“我们考虑到跨代传承和大家族企业的所有权问题以及公司的未来，我们的结论是伯克夏公司是我们理想的家园，我们相信，在变成你的投资组合的一部分后，ISCAR 会继续兴旺发达。”
在Eitan的书信中，公司的经营质量和管理风格跃然纸上。2005年11月，Eitan、Jacob和财务总监Danny Goldman来到奥马哈，经过几个小时的沟通之后，我确信，如果成交，我们将拥有特别优秀的团队，他们值得信赖，会像在收购前一样充满热情地工作。但是，由于从来没有收购境外公司的经历(虽然我买过几家外国公司的股票)，我需要熟悉外国的税务和法律。最后，我们用40亿美元买了ISCAR的80%股权，其余20%留给Wertheimer家族，使家族成为我们更有价值的伙伴。
