所谓的金砖四国（BRIC），如中国和印度，作为可望成功的经济实体，正力图获得全世界的接受；全球性品牌的发展是实现可持续增长的一个关键商业引擎。这两个国家可为卓越的经济成功而自豪，但是却有一个显而易见的缺憾，那就是世所公认的中印度品牌的缺失，尤其在国际市场上更是如此。
举例来说，在Interbrand（全球最大的品牌管理顾问公司——译注）和《商业周刊》（BusinessWeek）的2006年全球顶级品牌100强中，并未提及任何来自上述两国的品牌。当然，这份榜单是由那些诸如可口可乐、微软、LV（Louis Vuitton）以及丰田汽车等“惯常嫌犯”所占据。但是，最近来自东亚国家——韩国的品牌开始加入这个精英俱乐部。三星、LG和现代集团已完全确立了“大男孩”地位，而且这一梯队正稳步上升。
对中印两国来说，韩国品牌为其树立了优秀榜样，因为与西方品牌相比，他们的成功之道更易于仿效。许多中印品牌目前所面临的问题，都可在那些韩国品牌的早期经历中得到反映。鉴于很多欧美和日本公司已有数十年的品牌管理史，对韩国公司而言，品牌管理是一个相对新颖的事物。因而，韩国品牌迈向成功之路的“脚步”可轻易追踪与效仿。那么，哪些是核心课程呢？
在对品牌管理的理解上，公司们终将迎来一场进化。首先，发展中国家的公司普遍将品牌仅视为产品的名称。这种观点并非全然错误，因为“品牌名”（brand name）本身就是重要的，当然，却又远不只是一个“名称”（name）。
在韩国，一直到最近二十年以前，位于首尔Tongindong地区附近，都还有专司取名业务的家庭产业，那些早期的取名专家以风水学原理为公司产品命名，就像他们在给小孩起名一样。公司们也会预先注册成百上千的那一类“好”名字，并以为使用诸如“财源滚滚”（fortune-laden）这样的名字会使他们在竞争中处于抢先优势。这些习惯现已不再流行。
第二点，公司们开始掌握品牌和企业识别（CI，corporate identity）的要义。这要始自公司们对物理形象和品牌内涵的注重。他们开始聘请CI咨询公司来调整自身的品牌设计和品牌理念。
就韩国品牌来讲，关键性的一步是企业识别的全球化。例如，在1990年代早期，Korea Explosives公司就改称为“韩华”集团（Hanwha，世界五百强公司之一），这是原有名称的缩写形式。它还更换了公司图形标志，之前的看起来像个烟窗图像，换成了一个更为柔和与明亮的标志。这一战略体现了韩华公司从单一重工业走向零售和休闲管理业的多样化转变。在去年，为进军全球金融业，韩华雇请一位世界级埃英设计师Karim Rashid，再一次对企业识别进行了更新。
品牌哲学上的类似变革正在中印展开。当联想电脑（Legend Computer）获得IBM公司的笔记本（Thinkpad）业务时，它自我改造成为联想集团（Lenovo）。联想的战略借鉴了1990年代韩国高仕达公司（Goldstar）的发展轨迹，它后来改名为LG（其韩名Lucky Goldstar的缩写）。在其名称变更之时，恰巧LG也刚好拿下著名韩国品牌Zenith。这种双重调整收到了多重结果：新名称被证明是成功的，新的更显友好的图形标志也立刻被人们所记住，并为全世界所熟知；但Zenith再未能恢复往日的荣光。联想和LG处于不同的行业，但后者的成长经历则更多地体现为独立自主。
